在此前发布的《利益相关视角下的人工关节集采》与《人工关节集采，不只是降价而已》两篇文章中，我们分别分析了人工关节集采所带来的流通渠道变革，集采后“利益链”向“价值链”的回归，本篇我们探讨相关企业的策略选择。
一、人工关节集采前后市场格局
关节类产品主要由髋关节、膝关节两类假体系统组成，植入后用于治疗关节炎、股骨头坏死等疾病。关节类产品在全球占据骨科耗材的主要份额，2018年市场规模约150亿美元，占比37%；在国内，由于植入器械市场起步较晚，关节类产品的份额略低于脊柱和创收类，2018年市场规模约73亿元，占比27%。
带量采购以前，国际巨头捷迈邦美、强生分别以15%、14%的市占率位列前二，外资企业总共占据着65%的人工关节市场。而国产厂商中爱博医疗、春立医疗等上市公司也具备不俗的实力，各自拥有9%左右的市场份额，位居整个市场的第三、第四名，具体如图一左所示。
图一：带量采购重塑人工关节市场的竞争格局
对整个行业而言，带量采购意味着一次重新洗牌。国产厂商中，春立医疗是受到冲击较大的一家，其膝关节产品在4进3的竞争中落标，而2020年膝关节业务占其总收入的约17%，并刚刚实现了120%的高速增长，集采的失利无疑为未来的发展蒙上了一层阴影。而威高骨科则是集采的潜在获益者，四项产品全部中标，对于骨科产品线齐全，但关节领域相对薄弱的威高而言，这意味着打开市场、提高份额的机会。
图一右总结了带量采购包含市场的分配结果（注意还存在50%左右的未带量市场，包含集采中未分配需求、半髋半膝等未纳入的品类）。不难发现，外资企业在本次集采中的参与度较高，除林克骨科出局以外，基本保住了原有的市场份额，强生和捷迈邦美仍然排名前二。国产厂商中，爱康医疗和天津正天的份额明显提升，而春立医疗因为膝关节的落标损失了一定的份额。
二、基于集采的策略选择
策略，或称战略，是组织基于未来、结合自身条件以及对外部环境变化的优化决策。人工关节集采意味着企业外部环境和竞争格局重大变化，战略调整是必然选择。
带量采购颠覆了行业的价格体系，企业需要面对80%的价格降幅对盈利能力的影响。价格下降必然带来需求增加的同时，考虑到关节手术难度和学习周期，手术量在基层乃至民营医院的放大依然需要过程和时间。
近期，国内骨科耗材龙头威高股份、春立医疗等公司陆续发布业绩预告，在回顾去年经营成果的同时，也对下阶段的战略方向做出了展望。
“成本领先”战略一直是很多国产厂商的安身立家之道，更低的生产成本、更高的渠道空间帮助他们立足于基层市场。而在集采过后，外资企业也不得不考虑成本的问题，内部的产品线调整、事业部改制、甚至人员裁撤都曾在药品集采中出现。可以说，控制成本是企业应对被带量市场降价最直接的策略。
而如果考虑规模不小的非带量市场，“差异化竞争”则是重中之重。研发投入、技术沉淀、学术资源更充足的外资企业通常更能发挥自身的差异化，自获悉集采的消息开始，史塞克就开始在各大展会上重点推广代表其技术优势的智能骨科机器人。作为国产的领军者，爱康医疗也在集采后持续推广其3D打印植入物的技术亮点，加强学术营销、开拓下沉市场。而在集采中失利的春立医疗也在业绩预告中表明了“提升产品竞争力、扩展品牌影响力，持续加大研发投入和市场推广力度”的决心。
然而，单纯的“成本领先”无法保障长期的发展，也不能逆转市场规模的萎缩；方向不明确的“差异化”同样无法创造需求，反而可能徒增成本。只有能够提升整体的运营效率、深入发掘患者的未满足需求的公司，才更可能在向“价值链”的回归中创造新的商业机会。
三、渠道管理的数字化转型
之前我们分析了带量采购将为流通渠道变革带来可能，而精简化、数字化的渠道管理也正是企业提升整体运营效率、紧密联系终端市场的有效策略。
2021年4月20日，在关节集采征求意见稿发出后的第一天，强生就宣布与其骨科总代理商上海泰美终止合作，并很快开始加强骨科业务的销售招聘，这些信号被广泛解读为强生重启渠道改革的开始。事实上，直销模式一直是强生这样的国际巨头所提倡的，早在2005年，强生就曾在中国开展过直销试点，但因为受到经销商的抵制而未能成功推广。
传统的销售渠道需要经过多层经销商将产品分销到医院，站在企业管理的角度，这样的模式存在着诸多弊病。
最显而易见的问题是多层经销商带来的高额管理成本，各种商务问题层出不穷，甚至会出现地区间的“窜货”，需要消耗企业大量的人力、物力管理经销网络。
其次，对于人工关节等需要经销商提供伴随服务的产品，跟台手术中所需的工具往往由企业“租赁”给经销商，这些工具在不同经销商间通常不会转借，重复的投放造成了资源的浪费和成本的增加。
最后，传统模式存在着严重的信息不透明，企业仅能获取二级经销商自主上报的数据，准确性低、滞后性高，无法及时掌握渠道的库存情况，更无法了解医生、患者的使用需求，导致了企业与终端市场的脱节。
带量采购后，经销商的利润大幅削减，话语权明显流失，也赋予了企业重新调整渠道战略的机遇。
一方面，多层经销商网络已不再必要，在物流平台之外，最多只需要一级分销就可以直达医院，并且可以由自主团队实现，管理效率大幅提升。
另一方面，如果采用直销模式，跟台工具也可以由企业内部统一调配，重复投放的问题迎刃而解；即使仍需要经销商提供伴随服务，随着集采后经销商行业的集中度提升，最终形成的平台可以直接与企业对接，同样能有效减少资源浪费。而更为关键的是，企业可以建立数字化的信息追踪系统，一物一码、扫码追踪——既能优化库存管理，提高存货周转率；又能了解终端市场的使用情况，跟据需求调整营销手段，研发更适配实际需求的新产品。
精简化、数字化的渠道管理是企业提升整体运营效率、紧密联系终端市场的有效策略。当然，在战略转型的过程中，企业难免遇到经销商动荡、团队不稳定、早期成本上升等问题，如何取舍还需结合自身状况通盘考量。
图二：带量采购带来流通渠道变革的机遇
值得一提的是，数字化的趋势还会为流通企业带来机会。SPD（Supply，Processing，Distribution）是能够有效提高医疗机构效率的供应链管理模式，其关键便是建立医院内的智能物流系统。以条码进行标记，定数包管理低值耗材、智能柜管理高值耗材，精准追溯、自动清点，能够大幅减少耗材损失与人力需求。考虑全国3000家以上的三级医院、10000家以上的二级医院，SPD的潜在市场将超过百亿。带量采购解决了经销环节中的一些弊端，也倒逼流通企业加速成长，与医院合作建立SPD平台是国药、上药等头部企业的可选策略，共同为供应链创造更多价值。
四、开拓“以患者为中心”价值创造的蓝海市场
带量采购下高值耗材市场的萎缩是大势所趋，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。采用蓝海战略，深入挖掘未满足需求，创造新的商业机会，也许能在长期获取更多的回报。
随着带量采购等医改政策的推行，患者在“量”、“价”上的基本需求不断得到满足，此时对诊疗过程“质”的需求将进一步体现。对于关节炎这样的慢性疾病，关节置换只是整个病程中的一个阶段，患者需要的是从预防、诊断到治疗、康复的全周期跟踪方案。而目前企业主要集中于手术耗材、工具和跟台服务，其它需求几乎未得到关注。
以康复为例，骨科手术仅能完成组织的修复，但70%以上的功能恢复需要通过专业的运动康复实现，居家静养只能恢复到40%的程度，并遗留诸多的并发症和功能丧失。对老年患者而言，长期卧床造成的并发症易于引发脏器衰竭，从而演变成“人生最后一次骨折”。据统计，我国的康复需求人口高达1亿，但康复机构的数量、规模，乃至于康复医师的占比都远不及发达国家。
威高骨科迅速瞄准了这一蓝海市场，与迈步机器人联手，进军骨科诊疗康复智能化设备，构建术前规划、术中诊疗、术后评估，以及院内康复、院外康复和居家辅助的全闭环体系。迈步多年的柔性机器人研发技术，加上威高的品牌、资源、销售能力，威高的入局可能会在康复行业产生深远的影响。值得一提的是，威高也在“两票制”后积极推行直销化等渠道改革，用切实新的落实业绩预告中提到的“坚持渠道下沉”和“持续创新能力”。
外资企业中，施乐辉一直是全病程理念的先行者。除了在耗材领域产品线齐全、研发实力出众外，施乐辉很早就进入了骨科机器人赛道，通过自主研发和兼并收购，形成了独特的技术优势，中国区业务也在加速起步。此外，施乐辉还拥有高端敷料的特色业务，在预防手术感染、加速伤口恢复上拥有非常好的效果，并且可以经由天猫、京东等电商平台便捷地触及患者。通过术前专业教育、协助规划服务，术中手术机器人操作等服务，术后的病理总结、康复管理等服务，施乐辉正在成为综合型的解决方案供应商。
随着分级诊疗的逐渐落地，更多患者可能选择留在基层医院，享受更加便捷、高性价比的医疗服务，而此时“互联网医疗”、“5G医疗”等领域也会成为企业可选的策略落脚点。
五、总结
带量采购的实施，标志着原利益链的瓦解，但也意味着新价值链的重生。对企业而言，面对全新的外部环境和竞争格局，战略调整是必然选择。精简化、数字化的渠道管理，以及以患者为中心的全病程服务，是企业提升整体运营效率、发掘患者未满足需求的有效策略，能够帮助企业更好地在竞争中创造价值。
陈志洪：上海交大安泰经管学院副教授、上海交大行业研究院制药行业研究团队负责人
董若凡：上海交大安泰经管学院MBA学生
徐宏：上海交大安泰经管学院经济专业硕士研究生
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